Bellasai: “Hay desconcierto ante la decisión de truncar un proceso, después de haber hecho bien las cosas”

Enrique Bellassai es doctor en Medicina por la Universidad Nacional de Asunción (UNA), docente de la Universidad Católica de Asunción (UCA), ex presidente de la Sociedad Paraguaya de Cirugía y miembro activo de varias sociedades científicas del país. Hace cuatro años asumió la dirección del CEM. Como logros de su gestión identificó el mejoramiento de la infraestructura (aumento de la disponibilidad de camas, readecuación y optimización de los espacios, instalaciones nuevas para centro de diálisis, transfusión sanguinea y toxicología, construcción de un nuevo bloque hospitalario que está en plena ejecución), cambio total de equipos médicos de más de diez años de uso, la incorporación de equipos con tecnología ecológica de última generación (que producen durante las 24 hs incluso para otros centros hospitalarios) y la digitalización de los estudios de diagnóstico, que reduce costos, aumenta la fiabilidad y elimina la dependencia de las placas.

Resaltó también la política de personal que “redujo a la mitad las horas de guardia, para que los profesionales de blanco puedan afrontar el trabajo intenso que implica la atención a pacientes con traumas, y brindar cuidados con mayor calidad y calidez”. Se aumentó el salario de todo el personal, que en el caso de los médicos fue duplicado, se insertó laboralmente a personas que trabajaban ad honorem y se aumentó la cantidad de personal contratado para responder a la demanda de servicios, “siempre en función a su idoneidad, sin miramientos de ideologías o colores” indicó. Todo ello se reflejó en una nueva estructura organizacional que quedó en proceso de aprobación final.

Otra de las transformaciones fundamentales fue la alimentación de las personas internadas. Al inicio de la gestión “los alimentos estos eran servidos de las cacerolas, y los pacientes tenían que improvisar platos, frecuentemente cortando frascos de suero vacíos  recordó. Actualmente, reciben la alimentación “en recipientes desechables embalados higiénicamente, y hasta cinco comidas por día, en un ambiente climatizado, incluyendo frutas y yogures para los niños y niñas” señaló.

Explicó que estas transformaciones en las áreas de recursos humanos, infraestructura y tecnología fueron las grandes líneas de trabajo a lo largo de su gestión, por considerarlas claves para sentar bases organizacionales sólidas que permitan mejorar la atención a los pacientes. De hecho, el hospital recibe a muchos pacientes con seguro privado o seguro del Instituto de Prevención Social (IPS), pero que prefieren acudir al CEM porque “son bien atendidos y bastante más rápido que en sus seguros originarios”.

El ex director del CEM manifestó su interés en que el proceso no se detenga, ni mucho menos retroceda: ”es un trabajo que requiere gestión a tiempo completo, porque los procesos administrativos no pueden dejar brechas que generen carencias, y el equipo humano y técnico que se formó y consolidó tanto en el área médica como administrativa en los últimos años no debería ser desmembrado”, expresó.

LOS INICIOS

El CEM está asentado en un edificio antiguo, que hace cuatro años estaba casi “en situación de abandono, con muchas deficiencias en cuanto a comodidades para las personas y equipamientos de uso médico” explicó. “Cuando llegamos, ese edificio tenía 160 camas, dos viejos ascensores, las piezas tenían puertas pequeñas, tal es así que una cama no podía salir, no había forma de evacuar pacientes, las piezas eran muy calurosas porque no tenían un buen sistema de ventilación” recordó.

Señaló que “incluso la estructura principal que estaba sobre la calle General Santos estaba abandonada en el quinto y sexto piso, que son espacios valiosísimos que se podrían haber utilizado ya desde tiempo atrás”. Una de las prioridades al inicio de gestión fue entonces determinar si había algún riesgo de seguir ocupando el edificio, realizando una evaluación estructural, ya que “existía la creencia de que el edificio se caía, que había que abandonarlo”.

En cuanto a los recursos humanos, “cuando llegamos al hospital trabajaban 1.000 personas y cobraban salario solamente 800, de las cuales 200 eran personas que estaban trabajando ad honorem, con promesas políticas de un primer empleo (algunas en espera incluso de hasta dos años). El hospital no podía funcionar sin ellos, ya que eran quienes ejecutaban los servicios básicos: camilleros, porteros, ascensoristas y, sin embargo, no estaban vinculados económicamente a la institución” señaló. Explicó que la primera gestión en materia de recursos humanos fue incluir a estas personas que trabajaban ad honorem como personal activo, “sin ningún tipo de miramientos de colores ni favoritismos”.

MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA

Así, lo primero fue elaborar un plan de crecimiento y de optimización de espacios. “Fue la primera etapa de obras que hicimos en ese lugar, agrandando las puertas, climatizando las habitaciones con aire acondicionado, centralizando las enfermerías” recordó. A la vez, se procedió a liberar para camas espacios que estaban siendo utilizados como depósitos, permitiendo “aumentar a corto plazo de 160 a 230 camas, y hoy día el CEM está a semanas de llegar a las 280 camas, una vez que culminen las obras en la última ala que falta terminar de remodelar”. El quinto y sexto piso fueron ocupados por las oficinas administrativas, habilitando toda una planta más dentro de la estructura.

Añadió que recientemente se inauguraron dos elevadores nuevos, y se culminó la segunda etapa de obras con un edificio que está ubicado en la esquina del CEM: dicho edificio es actualmente utilizado por el Centro Nacional de Transfusión Sanguínea, el Servicio Nacional de Diálisis y el Servicio Nacional de Toxicología, y también como depósito del CEM.

“Estos centros dejaron instalaciones precarias, porque literalmente se caían a pedazos, goteras, sin espacios y sin ningún tipo de comodidades; y por otro lado la mudanza de estas tres instituciones liberó todo el espacio de la manzana para el gran proyecto del CEM que comenzó este año: la construcción de un nuevo bloque hospitalario, que está en plenaejecución” explicó. Ese nuevo bloque hospitalario “permitirá aliviar el hacinamiento de las áreas de consultorio, contar con toda una zona de urgencias totalmente nueva y moderna, a más de un primer piso de internaciones para 74 camas más”, y aunque la etapa de obras termina alli, “el proyecto puede ser continuado hasta el sexto nivel, con tres niveles más de internación de 74 camas cada uno” indicó.

Existen otros proyectos que ya están en etapa de adjudicación, incluyendo una obra que debería comenzar en los próximos meses, que es “la movilización de los todos mesiteros que están al frente de la institución”, según un acuerdo consensuado con la Municipalidad de Asunción. El proyecto prevé construir en el lugar estacionamientos frontales, una entrada de seguridad con limitante de acceso de vehículos, y una zona para la recepción de pacientes frontales a urgencias, además de una ampliación de la sala de imágenes, necesaria para la recepción de un nuevo equipo de angiografía. Existe además otro anteproyecto para la construcción de un gran estacionamiento y servicios generales, en fase de elaboración del proyecto ejecutivo, pero listo para ser continuado.

REDUCCIÓN DE HORAS DE GUARDIA Y MEJORAMIENTO DE SALARIOS

La incorporación de los ad-honorem se logró al año de iniciar la gestión en el hospital, y a partir de allí hubo un crecimiento en el área de recursos humanos: “hoy se cuenta con alrededor de 1400 vinculaciones, algunas son personas totalmente nuevas y otras que se les dió una segunda vinculación de tal forma a potenciar el trabajo” explicó.

Las guardias “que eran de 24 horas, de lunes a sábado y rotatorias los domingos, dieron paso primero a la guardia dominical independiente, que luego fue dividida en 12 horas. Y después dividimos todas las guardias, de lunes a domingos, en turnos de 12 horas, con todas las especialidades divididas” indicó. El objetivo fue que el personal, “como tiene un trabajo intenso, muy fuerte, pueda trabajar con serenidad sabiendo que va a descansar en 12 horas. Esa era la idea, y con lo cual también se mejoró muchísimo la gestión” agregó. Paralelamente,aumentaron los salarios para todos, que en el caso de los médicos prácticamente se duplicaron.

AMPLIACIÓN DE TERAPIA INTENSIVA

Otra cuestión importante que requirió tanto infraestructura como recursos humanos fue toda la ampliación de la zona de terapia intensiva. “El hospital, cuando llegamos, tenía siete camas de terapia para adultos y seis para niños, lo cual era totalmente insuficiente”, señaló. Entonces, se transformó todo el primer piso en terapia intensiva, con un bloque de adultos de 14 camas, un bloque de niños de 11 camas y la zona que era anteriormente terapia de adultos se transformó en terapia intermedia, “lo cual permite sacar pacientes que estén mejorando y que no necesitan estar en una terapia pero todavía necesitan ser evaluados” explicó.

NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

«Al hospital le dimos una estructura diferente, tenemos un organigrama que estaba en fase de solicitud de aprobación y que le da un dinamismo y una forma de trabajar diferente. En esa forma nos hemos manejado los últimos años y en conjunto con las demás reivindicaciones apoyadas (horario, salario) han permitido brindar condiciones para mejorar la atención con cierta calidad y calidez, como era el objetivo final.

LO PENDIENTE

El gran déficit dentro del hospital sigue siendo la capacidad, el espacio. “Aparte que es una estructura antigua, la planta baja es muy limitada en cuanto al lugar para ubicar gente, y eso lo vimos tanto en la parte de consultorio como de urgencias” dijo. Aún así, la condición del CEM como centro de referencia para traumas de todo el país, sumado a la calidad de la atención (que motiva a acudir a personas con seguro de IPS y privados) genera una sobrepoblación. A ello se suma el fenómeno de la accidentalidad, “que va en en constante aumento y es una carga muy importante para el hospital” sostuvo. El espacio es un problema que todavía continua y que en algún momento debe ser resuelto. “Y a resolverlo van dedicados todos los proyectos que están en ejecución y que van a ser ejecutados en los próximos años, y que se han iniciado con los proyectos que comenzamos” dijo.

IMPACTO DE GRATUIDAD DE LA SALUD FUE SUPERIOR PARA EL CEM

La gratuidad produjo un fenómeno que se cuantificó en un aumento aproximado del 30% más de personas que acudían a los hospitales, si bien en el CEM no debería haber impacto importante, “ya que ante un trauma la gente trae inmediatamente a su paciente, sin pensar en ese momento en si se le va a cobrar o no” expresó. Pero, pero para el CEM el impacto fue superior, el aumento de pacientes se debió a una cuestión de gestión, ya que “la gente reconoce que Emergencias Médicas es el lugar más preparado para este tipo de atención”.

El impacto de la gratuidad si se sintió en la demanda de imágenes y laboratorio. “Al tener un laboratorio totalmente automatizado y un departamento de imágenes que trabaja las 24 horas con equipamiento tecnológico totalmente nuevo, moderno, rápido, la demanda de pacientes aumentó de forma exponencial, incluyendo la proveniente de otros hospitales” explicó.

“Cuando llegamos al hospital, se hacían aproximadamente 40 tomografías por día y actualmente se llegó a mas de 100 tomografías diarias, (la mayoría de más de una región corporal). Se cuenta con dos tomógrafos que trabajan prácticamente sin parar, en simultáneo, equipos de ecografía, equipos de rayos, de radiología dinámica, electrocardiograma y laboratorios” relató. Puntualizó que ello es un atractivo para la gente, “porque se entregan las imágenes y los estudios laboratoriales en el día a más tardar al día siguiente. Creo que tenemos un servicio de calidad que incluso supera a los servicios privados en muchos aspectos” concluyó.

TECNOLOGÍA DE PUNTA PARA ESTERILIZACIÓN ECOLÓGICA

Otro gran problema para el CEM fue la esterilización de equipos, ya que se generaban a menudo inconvenientes con las máquinas con las cuales contaba el hospital. Así, “se han adquirido dos equipamientos totalmente nuevos, no tóxicos para esterilizar, que hasta hoy en dia no existen en ninguna otra parte en Paraguay, ni en el sector privado, que son tecnologías de punta que se usan hoy en día en Europa y en EEUU” resaltó.

La adquisición de equipos propios posibilitó además una sustancial reducción de costos, ya que anteriormente la esterilización debía realizarse con empresas privadas vía contrato, a un costo de Gs. 1.500 por pieza plástica, independientemente de su tamaño. “Cuanto nos tocó renovar el contrato, la empresa que hace ese tipo de procedimiento en el Paraguay quería subirnos el costo a Gs. 4.500 por pieza, solamente porque eramos un hospital público, porque sabemos que hoy en día ellos esterilizan a 20.000 gs. por caja quirúrgica (donde caben hasta un centenar de instrumentos) a cualquier empresa privada”.

Indicó que ello forzó a la administración del CEM a adquirir tecnologías propias, optando por versiones ecológicas, independientes y baratas, y que además “son puras y sanas”, como el gas plasma y el esterilizador de vapor de formol. Esto, debido a que la tecnología utilizada en el país utiliza una sustancia llamada óxido de etileno, “que son sustancias que pueden producir hasta cáncer en las personas y una serie de toxicidades que han hecho que esta tecnología esté siendo sacada del mundo entero, siendo Paraguay uno de los últimos países que sigue utilizandola”, explicó.